Nedenstående er en anmeldelse af bogen:
Ledelse i uddannelsesmiljøer
af Ole Steen Andersen og Mette Lindstrøm
206 sider
Gyldendal
”Undervisere er ledelsesresistente”, sagde min underviser i
forandringsledelse. Lærerværelset så han som det sted, hvor muligheden for
påvirkning var mindst – og det hang og hænger sammen med, at et lærerkollegium
består af selvstændige enpersonsvirksomheder, der er dybt forankret i en
kultur, hvor ingen ved mere end netop de.
Dette er et kæmpe problem, fordi uddannelsesinstitutioner er
underlagt et stigende krav om forandring. ”Uddannelsesverdenen er underlagt
stigende krav om konkurrence, nye styringsprincipper og øgede krav om
effektivisering. Derfor må uddannelsesledere se sig selv som løftestænger for
de mange udviklingsprocesser, som uddannelsesinstitutionerne er nødt til at
gennemføre”, skriver Ole Steen Andersen og Mette Lindstrøm i en bog om ledelse
i uddannelsesmiljøer. De placerer dermed uddannelsesledere i den umulige
situation at udvikle og lede en gruppe, der ikke lader sig lede.
Bogens titel er Ledelse
i uddannelsesmiljøer, men som ovenstående citat også antyder, så handler
bogen i virkeligheden om ’forandringsledelse’ – hvordan styrer man
uddannelsesinstitutionerne, så de lever op til de ændrede funktioner og krav,
de skal leve op til i det 21. århundrede?
Forfatterne gennemgår en række temaer i de udfordringer, som
en uddannelsesleder møder, når han eller hun gerne vil have institutionen til
at udvikle sig. Beskrivelserne tager udgangspunkt i en række fiktionaliserede
cases. Det siges ikke, at casene er fiktionaliserede, men beskrivelserne med
direkte indvendig syn på, hvad den eller hin uddannelsesleder tænkte i bestemte
situationer, markerer meget klart et fiktionslag i de forskellige cases. Både
cases og fiktionalisering kan virke ganske pædagogisk og gøre de teoretiske
eller praktiske refleksioner nærværende. Men desværre er forfatterne ikke
beåndet med skønlitterære evner, der får fiktionaliseringerne til at leve.
Tværtimod kommer fiktionaliseringerne de forskellige cases til at virke
utroværdige. Noget der i øvrigt forværres af den krasse modsætning mellem et
elendigt ’før’ og et lyserødt ’efter’.
Selvom det ikke fremgår direkte, bliver det tydeligt i
fremstillingen, at den egentlige ’helt’ er konsulenten, der kommer lederen til
hjælp, når denne enten har fejlet eller blot erkender, at han eller hun står
over for en større opgave end evnerne rækker.
Disse indvendinger skal ses som irritationer over en
fremstillingsform, som ikke er alt for vellykket. Der er faktisk tale om en
udmærket fremstilling af en række reelle udfordringer, ledere står over for.
Beskrivelsen af ’det lukkede rum’, som er en metafor for, at lederen ikke har
direkte adgang til den enkelte undervisers undervisning, er meget dækkende. De
første kapitler er helliget det særlige problem underviserkulturen udgør.
Lærere er vant til at være enerådende – ’My classroom is my castle’ – i sin
praksis. Der er metodefrihed i udøvelsen af undervisning, hvilket er blevet
fortolket som lærerens ubestridelige ret til enevældig at herske i
klasseværelset.
Men som forfatterne påpeger, så er uddannelsesinstitutionens
ydelse ikke noget, der foregår i et vacuum. Der er flere interessenter, som har
en egen ret til indsigt og medindflydelse. Desuden er det ikke sådan, at
lærergerningen kan udøves af den enkelte lærer. Undervisning er i højere og
højere grad team-baseret – desuden er samarbejde en værdi i sig selv i et
moderne samfund. Samarbejde og legitim medindflydelse på undervisningen fra
eksempelvis lederen gør, at lærerne bliver nødt til at åbne sig for indflydelse
ude fra.
Forfatterne anviser en række veje til, hvordan man kan få
lærerne til direkte at medvirke til udvikling. Her er de inspireret af en
anerkendende og faciliterende ledelsestilgang. Det handler om strategier for at
få lærerne til at føle ejerskab, at have indflydelse – men det handler også om
at sætte nogle rammer op. Her er forfatterne meget traditionelle i deres
ledelsestænkning, og der er ikke de store overraskelser, hvis man kender lidt
til forandringsledelse i forvejen.
Hvert kapitel slutter med en række refleksionsspørgsmål, som
den enkelte leder kan anvende for at komme til at se sin egen ledelse lidt ude
fra – med konsulentens øje. Og bogen kan i det hele taget ses som en brugs- og
selvhjælpsbog til den leder, der gerne vil blive bedre til at lede.
Jeg mener, at forfatterne har ret i, at ekstern facilitering
ofte er nødvendig, når en uddannelsesinstitution skal udvikle sig. Dels er der
som vist i bogen ofte brug for en tredjepart, som ikke selv er part i sagen –
én som kan have øje for, hvordan man når et resultat, som facilitatoren ikke
selv har en interesse i. Men der er ingen grund til at tro, at ekstern
facilitering – konsulentbistand – er et mirakelmiddel. For det første er der
stor forskel på konsulenter – og der er meget varm luft i den industri. For det
andet, så er facilitering et forbigående fænomen. En udvikling kan måske nok
iværksættes og føres igennem på et vist niveau, men hvis udviklingen ikke
bliver til nye vaner; en ny kultur og en ny praksis, så falder organisationen
bare tilbage til gamle rutiner, når først al virakken har lagt sig.
Det er blandt andre lederens rolle at sørge for at vælge
sine udviklingsprojekter med omtanke, og dem han eller hun vælger skal følges
hele vejen – også efter gennemførelsen af selv udviklingen skal lederen være i
stand til at understøtte den ønskede kultur. Det gør lederen blandt andet ved
at ’leve ændringen’. En leder må gå foran, vise at udviklingen er vigtig. Dette
aspekt fremstilles klart flere gange i løbet af Ledelse i uddannelesmiljøer.
Ingen udvikling uden synlig (og visonær) ledelse. Dette kan
stå som et dictum for denne bog, der kan anbefales til uddannelsesledere. Bogen
bidrager derimod ikke stort til ledelsesteori eller –filosofi, men det er
heller ikke så vigtigt som, at vores uddannelsesinstitutioner udvikler sig, så
de ikke ender som rene museer for den moderne industrikultur, de er udsprunget
af.
Ingen kommentarer:
Send en kommentar